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管理故事:可口可乐与水
 
 

  在1980年代,可口可乐公司处在一个失去发展空间的悲观情景当中:它以35%的市场份额控制着软饮料市场,这个市场份额几乎是市场和管制的最高点;另一方面,更年轻、更充满活力的百事可乐展开积极的进攻,可口可乐似乎只能采取防守的心态,最多是为一、两个百分点展开惨烈的竞争。

  尽管可口可乐的主管、员工很有才干、工作努力,甚至士气也很好,但是,从根本上讲他们是悲观,他们看不到如何逃出这句话所描绘的宿命:在顶峰上唯一可能的路径就是往下。

  郭思达(Roberto Goizueta)在接任可口可乐CEO后,他在高层主管会议上提出了这样的一系列问题:

  “世界上44亿人口每人每天消耗的液体饮料平均是多少?”
  答案是:“64盎司。”(1盎司约为31克)
  “那么,每人每天消费的可口可乐又是多少呢?”
  “不足2盎司。”
  “那么,在人们的肚子里,我们市场份额是多少?”郭思达最后问。

  通过这些问题,郭思达给所有人带来了观念的革新。这样,人们关注的核心问题不再是可口可乐在美国可乐市场的占有率,也不再是全球软饮料的市场占有率,而变成了在世界上每个人要消费的液体饮料市场的占有率。

  这个问题的答案是,可口可乐的市场份额少到可以忽略不计。

  “郭思达引导可口可乐的主管们看到:他们的敌人不是百事可乐,而是咖啡,是牛奶,是茶,他们的敌人是水。”管理学者、《执行》作者拉姆•查兰这样分析说,“郭思达把可口可乐的市场重新定位了,而这一市场的巨大空间远远超出任何人的想象。”可口可乐被无可限量的前景唤醒。

 

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