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从“刚性管理”到“柔性管理”
 
 

      为什么有的企业给新生代员工加工资,但收效甚微呢?

  因为“药方”不对。怎样才能精准应对呢?需要打“组合拳”!综合应用各种方法,才能药到病除。某全球500强企业的案例可以说明这一点。

  企业原貌:军事化管理模式

  该企业是全球500强企业,属电子、通讯制造业,产品全部出口,在中国大陆拥有庞大的员工队伍,其中80%以上为新生代员工。该企业的员工流动率在60%以上,青年员工曾出现过极端事件,广受关注。

  竞争模式

  该企业是典型的代工企业,采取最低成本的竞争战略,因此对成本有着苛刻要求,这一切的压力,毫无疑问会转嫁到员工身上。这种竞争模式,决定了工作分工高度精细,工人劳动相对枯燥,工作节奏快、强度大、时间长(两班制),趣味性差,工人在工作中极少有相互交流的机会,人际情感交流基本是空白。

  管理模式

  该企业奉行军事化管理,组织结构严密,等级森严,强调组织权威和领导权威。基本上,下对上必须服从,上对下说一不二,单向管理,员工很难有表达意见和想法的机会。

  另外,该企业制度严密,员工工作和生活的行为均被纳入管理制度之中,监管极严。中基层干部的管理方式多是以罚代管和以骂代管,简单、粗暴、高压的管理方式盛行。基层员工很难有申诉的机会。

  该企业各管理系统运作高度协调一致,员工上班、吃饭、睡觉被整合到一个整体运转有序、局部运转精准的庞大“机器”中,员工的个性和需求被严重忽略。

  企业文化

  该企业的企业文化是管理“以事为本”的刚性文化和冷漠文化。速度和效率是工作的出发点和终极目标,员工个体的心理、情感和个性需求不被重视,员工被当作机器的延伸。企业对员工而言,仅仅是做事拿钱的地方,双方仅是简单的“经济交换”关系,几乎没有情感和价值认同。

  员工收入

  从员工收入的绝对数来说,该企业的收入水准处在地区中上水平,但是用激励的公平理论来分析,该企业员工实际投入与收入的比值,远远低于地区平均水平。简言之,员工的投入和回报比较低,外部公平性不足。

  员工间的人际关系

  在该企业主体对员工的关怀和感召不够的情形下,如果同事和工友间相互的人际交往和互动良好,那么,员工个体心理和情感需求仍可以得到补充和满足。但由于管理“以事为本”,员工被高度精密地“切割”和“定位”到紧张的工作和生活中,团队活动(尤其是以基层为单位的)几乎是空白,员工间相互交往的时间和空间被隐性“剥夺”,加之员工流动率高,员工间形同陌路,严重缺乏归属感。

  管理策略的三大改变

  由于以上一些管理风格,导致该企业员工频繁出现极端行为,造成了严重后果,并引发社会的强烈关注。为了改变这些管理上的弊端,该企业高层表示,对新生代员工的管理,企业不仅要提升其工资和福利,更要关心员工的情感需求,并进行心理辅助,真正实现人文关怀。为此,该企业自上而下形成统一共识,从2010年下半年开始,着手从管理的宏观层面实现以下三大转变:

  从“物化管理”转变到“人本管理”

  物化管理的核心有二:其一,把员工当机器的延伸,当完成任务的工具;其二,只关心任务和做事,不关心人的状况和需求。而人本管理,是把“企业的发展要依靠人”提升到“企业发展是为了人”的高度,不但尊重人,关心人,而且更要帮助员工成长,实现其自我价值。

  新生代员工“追求自由”、“追求平等”,具有“真我本色”,只有从“物化管理”真正转变到“人本管理”,才能赢得新生代员工的认同。

  从“经济人”转变到“社会人和经济人相结合”

  管理的人性假设“X理论”把人当“经济人”看待,认为员工是爱钱的、贪的、懒的、不自觉的,管理上强调金钱和物质刺激,重在控制。而“社会人”理论强调员工在工作中有心理和感情需求,强调团队的氛围和员工归属感。

  在该企业过去的管理中,主要是把员工视为“经济人”,这在员工基本生存问题尚未解决的情况下比较有效,但在中国已进入“小康社会” 的今天,企业必须首先把员工当 “社会人”看待,在管理中和员工进行情感交换,真正做到尊重和关爱员工。

  从“刚性管理”向“柔性管理”转变

  刚性管理,是一种依靠组织权威、依靠权力、依靠制度的管理,是一种“外在”管理。针对外在行为,管理方式为计划、组织、指挥、协调、控制,是一种单向管理,不关心员工的心理感受,强调员工的服从。

  柔性管理,是一种以人为本的管理,依赖领导力等软因素进行管理,是管理者的情感感召,是一种“内在”管理。针对员工的情感和心理,通过关爱、亲和、沟通、引导、影响、感化,通过建设良好的团队人际关系,使员工获得归属感,提升凝聚力和战斗力。

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